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                                阿里當年為何沒有投滴滴?| 前操盤手回憶(四)

                                阿里當年為何沒有投滴滴?| 前操盤手回憶(四)

                                虎嗅注:本文是《阿里投資:一個昔日操盤者的回憶和思考》的第四篇。在前面的內容中,張鴻平講述了自己從傳統VC機構入產業基金阿里資本的經過集中分享了陌陌微博的案例討論了產業投資者與創業者之間的博弈,也談到了產業投資的優勢,在下篇里,大家將能了解到共享出行大戰背后的很多故事,以及張鴻平對于產業投資挑戰之所在的一些思考。


                                口述丨張鴻平

                                整理補充丨虎嗅編輯 王立嫻


                                案例3:阿里是如何投資快的的,及快的滴滴合并幕后


                                2012年下半年我們看了易到、滴滴、快的等出行市場上的初創公司,也進行了充分討論。正如我們不把美團看作是團購公司一樣,我們并不把這些公司簡單看作是一個個的打車軟件,而是未來出行互聯網化的入口。


                                其他財務投資人比較關心的是產品細節、用戶體驗、政策環境等,在我們看來這些都是可更改、可優化的次要矛盾。而產業規模、產品邏輯、團隊能力、切入模式才是主要考量點。很顯然,在滿足前三者的情況下,把打車這樣一個高頻剛需作為切入點最符合移動互聯網快魚吃慢魚的道理。


                                在所有出行團隊中,滴滴、快的、大黃蜂的發展速度、團隊戰斗力是最強的。當時團隊成員王國舟支持投滴滴,另一位團隊成員婁軍力主投快的。綜合比較下來,我們決定投快的。


                                主要原因有幾個。


                                一是滴滴是阿里出來的團隊做的。


                                我們早期是否應該投阿里背景團隊一直是糾結的問題。更何況滴滴的主要人員之一和阿里之間還有些其他恩怨。


                                二是滴滴快的二者當時發展情況不相上下,在投資數額和估值上快的的占很大優勢,我們幾百萬人民幣就占了20%左右。我們在2013年初投資快的之后,后者曾有過一段非常困難的時期。某天半夜,阿里負責快的項目的項目經理婁軍(后來加入了IDG)給我電話,說是有兩家中國最著名的VC機構,在本來比較樂觀的情況下同時把term sheet撤了。那時候快的的估值是2400萬美元。在華興杜永波的幫助下,我們幫CEO 呂傳偉重新梳理了融資管理流程。后來在經緯的David Su 和Harry 爭取之下,經緯于2013年7月確定了快的B輪投資。


                                之后,打車軟件如火如荼的發展大家也都看到了。滴滴和快的展開了不亞于團購時激烈的競爭。二者領先優勢逐漸明朗。這中間又從上海出來了一個發展很快的 “第三者”大黃蜂。當時阿里投了快的,騰訊之后投了滴滴,百度動作慢了些, 但十分想進入這一領域。具體怎么做,一直在猶疑。當時快的滴滴也都在爭取百度進入同一個陣營。騰訊的彭志堅(Richard)和我分別約了湯和松。百度也談了大黃蜂,但最終在這個領域沒能下手。


                                總之滴滴快的為搶用戶爭地盤,燒錢速度驚人,融資成為了公司的重要任務之一。在阿里騰訊因為占比等問題很難再領投的情況下,雙方都談了大量的投資機構,同時也在狙擊對方融資,有效地延緩了對方的資金到位時間。但狙擊對方融資畢竟不是長久之計,阻止了一個很可能阻止不了下一個。


                                舉一個細節:快的C輪投資人新天域John在準備投資快的時,一個周五晚上突然給我電話,說在他的投資生涯中從來沒有一天像這樣,接到了這么多電話、受到如此大的壓力。


                                我在安慰他的同時,也建議他獨立思考判斷,這么多的關注對投資意味著什么?他最終頂住壓力做了一個至少幾十倍投資回報的正確決定。除了資金之外,阿里與快的的業務合作主要是由螞蟻金服支付寶承擔。阿里對快的不惜余力,但快的在獨立發展、融入阿里以及同滴滴合并等道路選擇上左右游移。


                                記得有一次阿里在開內部會議,談到快的與阿里的一個有爭議的合作問題,井賢棟(Eric)就在會上喊:“支持快的的業務人員站起來。”當時有五六個人站起來了。Eric就說,“你們不用開會了。出去解決問題吧。”類似的事還有很多,本質問題是這個高頻的出行業務是支付寶的應用場景、阿里核心業務的組成部分,還是一個獨立的第三極?


                                在高強度融資軍備賽、以及阿里的強勢壓力下,滴滴和快的的合并傳聞開始甚囂塵上。


                                其實,幾方很早就有接觸。一個積極的中間人就是柳青。當時柳青還在高盛。我們也單獨談得比較深。她和騰訊、阿里的高管都很熟,當時大家也都比較認可她,她也不愿得罪其中一方。作為財務投資人,滴滴快的的合并是最理想的結果,就象美團點評、百合與世紀佳緣、分眾聚眾、亞信聯創等都是這樣。


                                其實任何兩個公司合并,本質上就三個問題:一、誰是老大?或是合并后由誰的團隊來管理公司?二、雙方比例;三、背后戰略投資人今后的話語權。當然,虛的還有就是雙方的信任關系。不過,在雙方的接觸中發生了一件事,滴滴方面認為是這件事一定程度上破壞了雙方的信任關系——這就是 “大黃蜂事件”。


                                “大黃蜂”是Sam(黎勇勁)創辦、晨興劉芹投資的打車軟件,也是這個領域里的后起之秀。劉芹是一個非常優秀的投資人,雷軍曾對我說過,劉芹在第一輪投資小米時,最關心的并非產品本身,而是他和林斌兩個優秀的人如何在一起工作。


                                在劉芹的幫助下,大黃蜂迅速崛起成為打車軟件行業明顯的第三名。大黃蜂在投靠百度無望的情況下,劉芹很早就意識到這個行業不會有第三名的,從而帶著Sam在快的(阿里)和滴滴 (騰訊)之間尋求最大利益。微妙的是,滴滴在和大黃蜂談的時候,也同時在尋求和阿里建立雙方都不收購大黃蜂的默契。柳青、滴滴投資人王剛、騰訊彭志堅等在杭州和阿里謝世煌(Simon)談得還不錯。但蔡崇信(Joe)在這個問題上態度是很堅決的,認為快的必須和第三名在一起才能在氣勢上、影響力和融資上占有優勢。


                                2013年11月22日,《華爾街日報》刊登了快的收購大黃蜂的新聞稿。兩家的合并雖然沒有對快的的業務有太大的幫助,但幫助快的完成了融資,也為后面同滴滴談判增加了籌碼。大黃蜂事件后,滴滴和快的競爭就更加激烈,燒錢速度驚人。為了配合支付寶的戰略需要,快的這個項目也從阿里資本轉入螞蟻金服。 隨著柳青加入滴滴,雙方邊打邊談的節奏一直在延續,一直到最后合并。


                                當年,程維在嘉里中心曾同我談了他對合并一事的想法。程維是一個具有抱負的CEO,對合并后由他來管理非常堅持,其他可談。而快的Dexter一直希望快的獨立發展,如果要與滴滴合并,他也希望他的團隊掌握核心業務。


                                其他幾方的立場是:阿里內部對支持快的獨立發展還是讓快的進入螞蟻、配合阿里整體戰略也有不同意見。滴滴A輪投資人金沙江朱嘯虎Allen給出了滴滴快的 8:2的方案,由于阿里在快的里是 “甲方條款”而騰訊在滴滴里是”乙方條款”。所以,騰訊對合并的態度是要求雙方平等,不能 “阿里吃飯、騰訊上不了桌”。由于多方各有所需,雙方談起合并來非常費事,最后在雙方都期待一輪巨額融資的情況下,雙方還是以6:4合并了,由程維團隊來管理,螞蟻金服董事長彭蕾進入董事會。


                                對于這項合并,褒貶不一。程維和財務投資人肯定是贏家,他們得到了他們最想要的。但對Dexter和快的戰略投資人阿里而言,他們是輸家嗎?對Dexter而言,取決于心態,至少我不認為他是人生輸家,如果他一直呆在硅谷,幾乎沒有可能會有快的這樣的成就和財務回報。對阿里而言,復盤看:投資快的肯定是對的,即使不考慮財務回報。如果不投資,阿里在互聯網對日常出行的改造中就很難成為舉足輕重的局內人。但如果當年同時投了滴滴是不是更好呢?


                                還有一種觀點認為滴滴快的的合并對阿里是失敗案例。特別是在阿里內部,認為:投了這么多錢,花了這么多資源,最后培養了一個獨立的互聯網公司,對阿里整體戰略幫助不大,反而產生各種競爭。


                                那要看看我們對戰略的期望值是什么?我上面說了,戰略投資可以去掌控整合功能性和局部業務,但對移動互聯網這么一個大行業而言,很難再靠投資去控制,使之配合公司整體戰略。不是滴滴快的就會有其他的公司涌現成為新的 “第三極”。對優秀團隊帶來行業性改變的公司,戰略投資的目的是影響力、生態圈、協同和財務回報。如果把它作為業務型投資來做,后面難避諸多困擾。


                                滴滴快的合并的故事,也許不在阿里的光榮篇里,但對戰略投資而言,應該也是無奈的成功。與其不聞,不如參與,與其糾結,不如順勢。


                                這里插上一些關于對滴滴的看法,最近滴滴又因為安全問題成為眾矢之的。面對年輕美好生命失去的痛惜和滴滴的疏失冷漠出現了階級斗爭一樣的批斗,這時沒人感謝滴滴曾給人們出行和就業帶來的價值,而在這個平臺滋潤出的社會問題則被在聚光燈下鞭笞得體無完膚。大家的憤怒可以理解,畢竟生命高于一切。但就公司本身而言,可能被忽視了一個本質問題——滴滴今天的業務性質和規模已從一個B2C的企業進入了公共服務業的業務領域,公共服務業與商業服務業有著不同要求、目標和規律,前者政府參與度高,盡可能平等的滿足人類基本需求為目的,而互聯網企業是用自由創新的精神,無疆界高效最大化地滿足人類用傳統手段無法被滿足的要求,二者的理念有很多相悖之處。


                                在公共服務領域,從沒有、未來也不會有一流的互聯網企業。滴滴如果不在未來兩三年內發展在公共服務業以外的多元化主營業務,將不會有TMD這個新生代的代名詞,更不會和螞蟻、頭條、美團、小米等一起進入BAT的第一陣營,甚至連獨立存在都有挑戰。


                                回到主題,滴滴快的的投資合并就涉及到一個比較重要而敏感的話題:從產業資本的視角來看,如何衡量一個投資項目的成敗?


                                以此為由頭,我正好可以談下產業投資面臨的幾項挑戰。


                                (轉見下一篇《賺了10億美金,陌陌卻不是阿里的成功案例?》

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